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Pequenas e Médias Empresas, sobrevivendo em um mundo competitivo

Um estudo realizado pelo Empretec, curso oferecido pelo Sebrae, criado para desenvolver a capacidade empreendedora de atuais e futuros empresários, constatou que o índice de “mortalidade” entre seus participantes é de 7 a cada 100 até o primeiro ano de operação, contra 45 a cada 100 entre empresários que não realizaram o curso.

Ou seja, o sucesso das pequenas e médias empresas nacionais está intimamente relacionado à capacitação do empresário na gestão de seu negócio. Pensando nisso e embasado, principalmente, na experiência prática – atendendo, como empresário da área de marketing e comunicação, dezenas de pequenas e médias empresas – organizei 13 dicas que o ajudarão a conduzir o seu negócio rumo à perenidade. Vejam a seguir quais são elas:

TENHA INICIATIVA
É um pré-requisito para todos os demais e uma das características mais marcantes de um empresário bem sucedido. O primeiro passo para transformar o seu sonho em realidade é agir, em vez de esperar as coisas acontecerem sozinhas. Isto, sem dúvida, vale também para os que já possuem seu negócio, mantenha sempre uma atitude pró-ativa mesmo nestes momentos mais difíceis.

SEJA CRIATIVO
A criatividade deve ser um desafio permanente e não esporádico. Sempre procure idéias que o diferencie da concorrência. Apenas um alerta, nada irá adiantar ter 10 idéias criativas se você não conseguir implantar nenhuma. Muitas vezes, ser criativo significa abandonar o que não deu certo. Deixar para trás idéias antigas é tão importante quanto ter novas idéias.
Em resumo, crie, implante, controle e saia na frente.   

AUTOMOTIVAÇÃO
A automotivação é mais do que fundamental para o sucesso do seu negócio.

É preciso ter ‘fé no taco’, ser autoconfiante. Mas isto ainda não é suficiente. Tenha bom senso, porque o excesso de autoconfiança o distancia da realidade e pode levar ao fracasso. Para muitos, um bom mecanismo para manter-se motivado rumo ao sucesso é definir objetivos e metas mensuráveis.

SEJA O MELHOR NO QUE FAZ
Se você ainda não é, deverá se esforçar para se tornar o Airton Senna do seu segmento. Todo empreendimento só se consolida caso se torne a melhor opção para algum serviço ou produto, dentro da sua área de atuação específica. É preciso saber quem são os principais concorrentes, como trabalham, quais são as novas tendências do setor, etc. Apenas desta forma, você poderá desenvolver uma estratégia vencedora e se diferenciar, tornando-se a melhor opção perante seu público-alvo.

 PLANEJAMENTO
Deve servir como um norte para os seus negócios. Habitue-se a reservar um tempo, a cada semana ou a cada mês, para planejar. Um bom método é desenvolver cenários – otimista, realista e pessimista – elabore ações para cada um deles para evitar surpresas.
Sem plano é impossível estabelecer metas de desempenho para a sua empresa, para os seus funcionários e para você mesmo. Sem metas dificilmente você conseguirá obter comprometimento da equipe. Mas não deixe que seus planos te ‘engessem’. Uma pequena ou média empresa pode mudar de rumo sem provocar grandes ‘ondas’ internas. Seja flexível e se ajuste às mudanças do dia-a-dia.

ENTENDA AS NECESSIDADES DE SEUS CLIENTES
É fundamental pensar com a cabeça do cliente. Não basta ouvi-lo. É um exercício difícil, mas procure colocar-se no lugar dele. Como todos nós em algum momento também somos consumidores, fica fácil imaginar o que sentimos quando somos mal atendidos, quando não recebemos o que compramos ou como ficamos satisfeitos quando tudo aconteceu como queríamos.
Outro ponto, antes de presumir o que o seu cliente quer, pergunte a ele. Com certeza, muitas respostas o ajudarão a definir uma estratégia a quem, no final do mês, paga suas contas.

 MANTENHA O FOCO 
Mesmo correndo o risco de ‘chover no molhado’, pois muito já foi falado sobre este assunto, o fato é que você precisa definir exatamente quais serviços ou produtos oferecerá e para quem. Concentre-se naquilo que traz resultado para sua empresa. Lembre-se que ninguém pode ser tudo para todos.

CONTROLE OS CUSTOS
Nada é mais fatal, para uma pequena ou média empresa, que uma estrutura com custos altos. Seja conservador e cauteloso nesta área. Lembre-se: a sua equipe tomará como exemplo suas atitudes. Será muito difícil envolver seus colaboradores em uma administração enxuta de custos se eles perceberem que você é um grande gastador.

TERCEIRIZE
Deixe para outras empresas tarefas que não agreguem valor para o seu cliente final. Foque toda a sua atenção e a de seus colaboradores à atividade principal de sua empresa. Se você fizer isso, poderá se tornar o melhor naquilo que faz.

TORNE SEU FUNCIONÁRIO UM VENDEDOR
O Comandante Rolim, ex-presidente da TAM, entre suas célebres citações que estão registradas no livro: ‘O Sonho Brasileiro – Como Rolim Adolfo Amaro criou a TAM e sua filosofia de Negócios’, formulou uma frase que sintetiza muito bem o título acima:’ Se a crise vier, e ela está sempre por perto, não dispense pessoas. Coloque-as para vender’. Ele já disse tudo.

SUAS CONTAS SÃO SUAS CONTAS
Não misture suas contas com as de sua empresa. Nenhum negócio merece ter que sustentar a família do empresário. Com o desejo de usufruir os lucros do negócio, muitos empresários, absorvem estes recursos para gastos pessoais e acabam ’sucateando’ suas empresas, perdendo competitividade no mercado. Portanto, se o seu objetivo é ter uma empresa vencedora, atraindo e mantendo vencedores, saiba separar a sua vida pessoal com a de sua empresa.

RECONHEÇA SEUS ERROS
O sucesso de muitas iniciativas depende de um lento processo de tentativas frustrantes, de erro e acerto. Não tenha vergonha de admitir seus erros. Isso demonstra maturidade profissional. Como dizem, erre, mas faça. Se você perceber que algo está fora dos trilhos, como um produto que necessita de ajustes ou uma pessoa que não se encaixa numa função, encare o problema de frente e tome uma decisão.

SENDO PRECISO PROCURE AJUDA
É sinal de inteligência e bom senso procurar ajuda externa quando for preciso.
O empresário não é obrigado a dominar todas as áreas. Se necessitar fazer uma ação de marketing, por exemplo, e não tiver conhecimento para isso, procure alguém do ramo. Independente de qual for sua necessidade, sempre busque referências, com outros clientes, de quem você irá contratar.
Sem dúvida, existem outros fatores importantes, que podem ajudá-lo a direcionar seus negócios. As fontes de consulta são inúmeras: livros, palestras, artigos como este; todos são muito importantes para que você conheça os conceitos e as tendências atuais de sucesso. Entretanto, aconselho para casos mais específicos a busca de uma visão prática que possa ajudá-lo a encontrar uma solução feita para o seu negócio.

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Marketing de baixo custo para pequenas e médias empresas

Há alguns meses escrevi “Marketing de Guerrilha para pequenas e médias empresas” e em função deste artigo recebi algumas dezenas de e-mails de empresários, alguns ávidos em implantar o que foi sugerido e outros curiosos por mais dicas que os diferenciassem da concorrência.

Por este motivo, resolvi elaborar mais um conjunto de dicas práticas e de baixo custo que já foram implantadas em várias empresas brasileiras, com sucesso.

Por experiência, garanto que muitos dos pequenos e médios empresários estão vivendo em outro mundo quando se trata de marketing. Com exceção de alguns poucos empreendimentos que surgiram bem planejados e capitalizados, a grande maioria vem trabalhando com conceitos ultrapassados de marketing e com isto se frustrando e perdendo dinheiro.

Portanto prepare-se, você irá conhecer mais algumas ações de marketing, que irão te ajudar a montar um plano de ação consistente e poderão te colocar à frente de seus concorrentes. Vamos começar pelo básico:

A Imagem do seu negócio
Mais importante do que você pensa sobre a sua empresa é o que seus clientes pensam dela. E dificilmente a imagem que temos da nossa empresa é a mesma que os outros têm. A questão é que, se os clientes vêem a sua empresa de uma maneira negativa, é isso que ela será. Mesmo que você discorde totalmente da opinião deles. Alguns fatores que contribuem para a formação da imagem de sua empresa são a qualidade de seus produtos ou serviços, um bom dia mal-humorado de sua recepcionista, o logotipo e ainda costumo dizer que até o desodorante vencido de seu boy comunica. Fique atento!

Nome de sua empresa
Antes de qualquer coisa sua empresa precisa de um bom nome. Que todos consigam pronunciar, que não gere confusão e que seja adequado a linguagem do seu público alvo. E principalmente seja exclusivamente seu. Parece básico e sem dúvida é, porém não é óbvio. Acredito que muitos conheçam pelo menos um nome de empresa de pronúncia difícil e inadequado ao seu público.

Logotipo de sua empresa
Como alguns já sabem é a representação gráfica, principalmente visual de sua empresa. Deve transmitir a personalidade de seu negócio, a sua identidade. Recomendo, sempre, um logo “simples” que em apenas alguns segundos o seu público alvo entenda e principalmente consiga ler facilmente o nome de sua empresa. Muitas empresas possuem logotipos que parecem que foram desenvolvidos pela concorrência, pois de tão “sofisticados” se tornam ilegíveis e incompreensíveis;

Posicionamento da sua empresa
Responda rapidamente: Sua empresa faz o que e para quem? Uma pergunta simples para uma resposta, às vezes complicada. Se seu cliente, ou potencial, não sabe quem é você e o que você faz, poderá querer o que você não é. Pior que isso: Poderá não comprar. Crie um “discurso” objetivo a ser usado por TODOS os funcionários, inclusive sócios, que transmita claramente o que sua empresa faz e para quem. A criação de um slogan ajudará reforçar seu posicionamento. E quanto mais usá-lo melhor.

Decoração de sua empresa
Seu público e seus clientes formarão opiniões e conceitos sobre seus produtos, ou seus serviços, com base na decoração de sua loja, empresa ou de sua fábrica. Ela compõem a sua identidade corporativa, que deve ser honesta e coerente com seu posicionamento estratégico. Invista nisto!

Cartão de Visitas
Alguns empresários com poucos recursos financeiros para investir em comunicação, utilizam todos os meios que possuem para divulgar produtos, serviços e seu posicionamento. Um exemplo, em seus cartões de visitas coloque mais do que seu nome, cargo, endereço, e meios para contato. Inclua benefícios de se fazer negócios com sua empresa, ou como a Gerdau, inclua seus valores.

Horários e dias de funcionamento
Isto mesmo! O seu horário e dia de funcionamento fazem parte de seu marketing.
Se sua empresa fica aberta ou abre em dias que seus concorrentes não, você terá alguma chance de ganhar negócios que seriam deles. Um pequena mudança que pode refletir positivamente em seu caixa.

Atendimento Telefônico
A maneira pela qual seus funcionários e até mesmo como você atende ao telefone agrada ou desagrada as pessoas que procuram sua empresa. Todos que atendem ao telefone, devem saber como estimular positivamente, com palavras, sorrisos e atitudes, cada pessoa que liga para sua empresa. Faça um teste, ligue e escute o que está sendo transmitido. E tome uma atitude se for preciso!

Pós-venda, não. Pré-venda da próxima venda
Muitos empresários acham que o processo de marketing termina quando a venda acontece. Mas alguns mais experientes sabem que é exatamente após a venda que o marketing começa. Mantenha sempre o canal aberto com seu cliente, faça contato e acompanhe como está sendo feita a entrega de seus produtos ou serviços, não deixe exclusivamente esta responsabilidade na mão de seus vendedores. O acompanhamento após a venda é a chave para um bom relacionamento e sem dúvida é um facilitador para um próximo negócio.

 São dicas simples e práticas que inseridas em um plano, com objetivos e metas claramente definidas poderão te levar a frente da concorrência. É o que costumo dizer em minhas palestras: marketing, com baixo custo, ou marketing de guerrilha é um conjunto de pequenas ações, muitas delas bastante utilizadas pela maioria das empresas. Porém, a eficácia está em utilizá-las de forma integrada e planejada, orientadas por objetivos comuns e mensuráveis .

por Alessandro Basile

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Sociedade: o primeiro passo para o sucesso é a escolha de seu parceiro

A proverbial cordialidade do brasileiro convive pessimamente com a assertividade frontal que é essencial na negociação de uma sociedade. Pela enorme dificuldade que temos para questionar, objetiva e impessoalmente, a real aptidão nossa ou do outro para a sociedade, é comum que prefiramos escolher amigos, pais e irmãos como parceiros de negócio do que enfrentar a sempre difícil busca pelo sócio ideal. Amigos e parentes, justamente por essa condição, tratam-se com uma complacência que não pode existir nos negócios. É simples: estimamos nossos amigos por qualidades que, às vezes, só nós enxergarmos, pouco importando seu passado de crédito, as dívidas com o imposto de renda ou as dificuldades de comprometimento com tarefas empenhativas. Mas quando se trata de pesquisar um futuro sócio, tudo é diferente. Em geral, confundir esses claros limites implica o fim da amizade e a ruína da empresa.

Para garantir um futuro negócio de sucesso é necessário conhecer a história pregressa de seu sócio, nos planos pessoal, familiar, comercial, creditício e patrimonial, bem como suas reais características vocacionais, sua capacidade de aportar capital e disponibilidade para o trabalho. Algumas respostas, ademais, podem esclarecer muito sobre o que esperar de um futuro sócio. Por exemplo: há disposição de exibição, recíproca, de certidões negativas de toda ordem? Houve uma conversa franca e profunda acerca das expectativas recíprocas quanto ao negócio? Quais os pontos de concordância quanto aos cuidados que devem anteceder e permear a sociedade? Como você e seu sócio costumam reagir a problemas e impasses? Há diferenças culturais, sociais, econômicas ou de outra ordem entre vocês? Como tais diferenças podem influenciar no relacionamento futuro? Vocês conhecem e aceitam, reciprocamente, as respectivas listas de pretensões inegociáveis, face à sociedade? Em que circunstâncias e condições vocês concordariam com a saída de um dos sócios? E, nesse caso, como cada um se comprometeria a agir para evitar concorrências predatórias e danos desnecessários?

Os cuidados não começam, propriamente, na escolha do outro sócio, mas na análise honesta das verdadeiras razões que levam alguém a associar-se. Por que desejo associar-me? É possível desenvolver a mesma atividade sozinho ou através de um vínculo contratual menos empenhativo que o da sociedade? Qual a real vantagem que a associação me trará? O medo, o despreparo e a busca de amparo ante as naturais angústias de um projeto empresarial estão descartados como causa da associação? Esgotado o autoquestionamento, decidida a associação e escolhido, criteriosamente, o sócio, trata-se de detalhar, no contrato, as garantias de preservação de condições ideais de permanência na sociedade e, para o caso de retirada, ajuste de condições justas de apuração de haveres.

É sempre bom lembrar que todas as questões negligenciadas no momento zero da associação costumam reapresentar-se, com gravidade redobrada, justamente nos momentos de crise societária. Há, portanto, instrumentos contratuais aptos a garantir lucratividade e segurança a praticamente qualquer tipo de ajuste entre sócios, sejam minoritários, investidores ou incorporadores de know-how, marcas, patentes etc. O fundamental é fugir dos contratos-padrão e buscar uma consultoria capaz de identificar as necessidades particulares de cada tipo de sócio. Afinal, um bom contrato social deve harmonizar os interesses de diferentes parceiros.

*Jair Gevaerd é advogado especialista em sociedades e autor do Livro Manual do Sócio.

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Seu produto é um bom candidato ao eCommerce?

Dailton Felipini

A decisão sobre que produto colocar na vitrine de sua Loja Virtual é crucial para  o sucesso de seu negócio na Internet. Se você não tiver um bom produto para oferecer, de nada vai adiantar um maravilhoso site de ecommerce. Tampouco  vai resolver, gastar fortunas em promoção, pois finda a campanha, as vendas irão fatalmente despencar. Mas como identificar se um produto é bom candidato à venda on-line? Uma boa dica, é verificar as características dos produtos que são mais vendidos atualmente pela Internet como os CDs, DVDs, Software, Hardware:

Portabilidade. A maioria desses itens é de pequeno porte, o que implica na facilidade de manuseio, rapidez na entrega e baixo custo de transporte, às vezes, até custo zero como no caso de produtos digitais entregues pela própria rede.  A facilidade no recebimento e o baixo custo de entrega são fatores altamente estimuladores de compras on-line uma vez que, do ponto de vista do consumidor, isso representa o recebimento rápido de seu produto a um preço justo.

Padronização. O livro “Fique Milionário sem Trabalhar”, vendido no site da livraria Cultura, é exatamente o mesmo livro que você vai encontrar  em outras livrarias do Brasil, esteja ela na Internet ou na esquina próxima à sua casa. Isso dá segurança ao comprador, facilitando a compra e é válido também para um CD do Chico Buarque ou um DVD.

Custo. A maioria desses itens tem um custo relativamente baixo e mesmo o computador vem mostrando uma tendência constante à diminuição de preço. Custo mais baixo implica em uma menor percepção de risco de perda e, conseqüentemente, um menor receio de apertar a tecla “comprar”. Esse receio tende a diminuir com a familiarização das pessoas com a Internet, processo que vem ocorrendo de forma gradativa, mas hoje ainda favorece as compras de menor valor.

Identidade com o internauta. O internauta padrão tem boa formação, lê mais do que a média da população, tem mais familiaridade com a tecnologia e tem computador em casa, portanto, compra livros e utiliza hardware e software. Produtos cujo consumidor típico se encaixa no perfil do Internauta, tem, naturalmente, mais chance de sucesso na rede. Por outro lado, produtos consumidos majoritariamente pelas classes de renda mais baixas, tem dificuldades na venda pela Internet porque esse público, em sua maioria absoluta, não tem acesso a esse novo canal de comercialização, pelo menos por enquanto. 

Ao pensar em seu produto, verifique se ele possui um ou mais dos atributos citados acima. Se possuir, isso é um indicador positivo, mas caso contrário, não significa necessariamente que o produto seja inviável. O ecommerce ainda está em constante mutação e inúmeras  oportunidades de negócios surgem na Internet o tempo todo.  Muita coisa ainda vai se consolidar, oferecendo surpresas. Há alguns anos atrás, eu dizia aos meus alunos que a comercialização de produtos como roupas e calçados, possivelmente encontraria dificuldades na Internet por ter problemas com “sizing” – numeração não padronizada – o que dificulta a compra sem a prova, além de problemas com a necessidade de o consumidor verificar a textura e tonalidade, entre outras características do produto. Nada como um dia atrás do outro, pois  nos Estados Unidos, o item Vestuário aparece hoje como número um nas vendas on-line. Também no Brasil vem subindo na tabela e já vende mais do que itens conhecidos na Internet como Flores e Alimentos. Vivendo e aprendendo!

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Dailton Felipini é mestre e graduado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. Professor de comércio eletrônico na Universidade Mackenzie. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor e editor do site www.e-commerce.org.br.

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Compra coletiva, oportunidade e riscos

O Comércio Eletrônico, ainda em formação, sempre traz novidades interessantes. Algumas dessas novidades se consolidam, como é o caso do Twitter e de outras redes sociais, e outras desaparecem no oceano da Web, como é o caso do Second Life, que gerou muita especulação em seu início mas não vingou aqui no Brasil. Existem várias razões que levam ao sucesso de um novo negócio na Internet, mas aquelas que representam fatores críticos são a facilidade de uso e a geração de benefícios reais aos consumidores. Em principio o sistema de compra coletiva atende a essas duas necessidades. Ele é simples para o usuário na medida em que requer apenas uma inscrição no site de compra coletiva e a manifestação de interesse em algum produto que esteja em oferta. Ao mesmo tempo, possibilita a aquisição de produtos a um custo sensivelmente menor, com descontos que podem chegar até a 70%, ou mais, do preço normal, o que, sem dúvida, é um benefício real.

A compra coletiva do ponto de vista do anunciante

Para o anunciante, o principal benefício do sistema é a possibilidade de trazer clientes aos quais não teria acesso sem um investimento direto em propaganda. Evidentemente a estratégia da divulgação por meio de compra coletiva tem um custo que é representado pelo desconto real oferecido ao cliente mais o percentual da receita pago ao site. Exemplo: uma lanchonete que ofereça um sanduíche com 50% de desconto e pague 40% da receita ao site de compra coletiva, receberá líquidos 30% do valor normal do produto, o que eventualmente é até menor do que o próprio custo de produção. É necessário, portanto, analisar o custo e o retorno obtido com a campanha.  Á medida em que os anunciantes conheçam melhor o sistema e possam avaliar com clareza a relação custo/benefício é provável que haja uma diminuição dos percentuais pagos aos sites. A própria concorrência entre os sites de compras coletivas, em numero cada vez maior, facilitará essa diminuição nos preços. Deve-se considerar também o fato de que a marca está sendo exposta na Internet e, principalmente, a possibilidade real de que uma parcela dos compradores, tendo ficado satisfeita com o produto, retorne para novas compras, aumentando assim o retorno da campanha.

Viabilidade da compra coletiva para os novos players

O modelo de negócios utilizado pelos sites de compra coletiva é o de corretagem, uma vez que o site tem como objetivo aproximar o consumidor do anunciante, facilitar a transação e receber uma comissão por esse serviço. Eu tenho recebido muitas consultas sobre a perspectiva desse novo segmento de negócios e, devido às razões citadas acima, acredito que a compra coletiva veio para ficar, mas é importante ressaltar alguns fatos que tornam o risco para o investidor expressivo. Em primeiro lugar o mercado já está ocupado por grandes e médios players. Um exemplo é a empresa Groupon, uma das primeiras a investir neste novo segmento nos Estados Unidos em 2008, com valor de mercado de cerca de 1,2 Bilhão de dólares, e que já está competindo no Brasil com a marca Clube Urbano. Além disso, cerca de quarenta empresas já estão estabelecidas e outros players, grandes e pequenos, continuam entrando. É fato que o mercado brasileiro tem um grande potencial de crescimento, particularmente neste setor, mas isso não significa que esse grande volume de clientes vá se distribuir entre um grande número de players. O que geralmente ocorre no mercado eletrônico, após a consolidação de um segmento, é um forte líder seguido a distância por um grupo de concorrentes também com poder de fogo e uma quantidade maior de pequenos que encontraram um diferencial competitivo que os permitiu atrair clientes. Uma possível estratégia para o pequeno empreendedor seria encontrar nichos específicos de produtos com forte demanda e focar exclusivamente nestes produtos. Assim a marca teria chance de ser conhecida pelo mercado como referencia em determinado nicho e sobreviver, ou ser comprada futuramente por um dos grandes players, o que também pode ser um excelente negócio.

 O grande fato positivo trazido pela compra coletiva é que esse sistema deve trazer mais consumidores para o e-commerce e impulsionar ainda mais o volume de compras que já cresce, no Brasil, a taxas entre 30% e 40% ao ano desde 2001.

Dailton Felipini é mestre e graduado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. Consultor especialista em e-commerce, autor do livro Google Adsense: como gerar receita com seu site ou blog , e editor do site www.e-commerce.org.br.

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Papel do novo RH é buscar unidade e valores consistentes nas organizações

A existência de um ambiente cada vez mais competitivo torna mais evidente a necessidade de cuidar das pessoas. A chave do sucesso empresarial, agora, mais do que em qualquer outro momento, centra-se na capacidade de gerar um verdadeiro comprometimento do colaborador com a organização. Todos sabemos que esta é a principal tarefa do líder.

No entanto, muitos se esquecem que o comprometimento do colaborador é a consequência do interesse manifestado pela liderança. Repare que, propriamente, não se gera compromisso apenas “pactando” metas quantitativas. Importa e muito, pactar não somente os números que devem ser atingidos, mas também como se dará isso e porquê. Deste modo, cada colaborador encontra elementos para um alinhamento com valores e não somente com objetivos. Criamos as condições necessárias para que possa haver uma real unidade de propósitos.

A experiência prática nos mostra o quão limitados são os pactos baseados em resultados quantitativos. Para poder despertar nas pessoas a sua capacidade de iniciativa e compromisso, é fundamental propor-lhes um porquê que valha a pena. Ou seja, não é qualquer porquê que gera nos colaboradores a motivação suficiente para superar-se, ousar e encarar novos desafios. Sabemos que a remuneração é um elemento de motivação muito pobre e muito perigoso. Além disso, é um instrumento muito limitado para gerar coesão.

Neste processo, o RH das empresas pode e deve prestar uma ajuda muito valiosa. Em primeiro lugar, percebendo a importância de atuar como parceiro estratégico e agente de mudança. Os tempos do RH operacional ficaram para trás. Para competir, as organizações necessitam de uma área de RH voltada ao negócio e ciente da sua responsabilidade pela implementação da estratégia da organização.

Portanto, a definição do perfil do profissional de RH passa por uma revisão importante. Já não poderá ser identificado apenas como o defensor dos funcionários. Deverá ser capaz de pensar e atuar estrategicamente, ajudando de maneira mais eficaz na definição de perfis profissionais e na promoção da mudança dentro das organizações.

Liderar de modo consistente significa liderar de acordo com valores. Deste modo se gera confiança, que é o atributo essencial para que possa haver verdadeiro comprometimento. Lideranças consistentes em todos os níveis da empresa e um RH estratégico são elementos importantes para construir organizações com valores e cultura bem definidos.

* César Bullara é professor de Gestão de Pessoas do ISE – Educação Executiva, doutor em Filosofia pela Pontifícia Universitá della Santa Croce – Roma

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O “MAL” dos executivos “BEM” iluminados

Os indicadores contábeis e de investimentos de longo prazo utilizados no desenvolvimento do plano estratégico da organização, têm por função monitorar a sua missão. Devem indicar se a organização é saudável, se está melhorando ou piorando, quando analisada em intervalos de tempos equivalentes ao calendário contábil ou ano fiscal.

O indicador contábil de longo prazo permite monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e sua aderência ao planejamento orçamentário anual.

Já sobre os indicadores para a análise de investimentos, podem ser observados e analisados para: a) avaliação econômica; b) análise de sensibilidade; c) análise de risco; d) utilidade.

As análises devem levar em consideração o conceito econômico do valor do dinheiro no tempo – conceito de juros e de fluxo de caixa (FC).

a)    Sobre a avaliação econômica: observa-se o “valor atual” – VA – e a “taxa interna de retorno” – TIR –, ambos baseados no desconto dos Fcs (fluxos de caixa) e o método do “valor anual equivalente” – VAE –, baseado na uniformização dos Fcs Anuais, que são constituídos de entradas e saídas efetivas de caixa, que podem ser obtidas pela técnica da melhor estimativa. Como resultado da aplicação desses métodos tem-se o retorno do investimento expresso pelo valor atual – calculado pela taxa de atratividade do investidor – taxa interna de retorno (TIR) do investimento ou pelo valor anual equivalente (VAE).

b)    Sobre a análise de sensibilidade: o objetivo é identificar as variáveis estratégicas para empreendimento. As variáveis chaves são aquelas que provocam uma intensa variação – sensibilidade – no retorno do projeto ou possuem um elevado nível de risco e incerteza nas suas estimativas.

c)    A análise de risco: o objetivo é trabalhar com as variáveis estratégicas selecionadas pela análise de sensibilidade e a partir de então, fornecer como resultado, a distribuição de probabilidade de todos os retornos possíveis para o projeto em estudo. Dessa forma, será possível vislumbrar situações como: qual a probabilidade do retorno do projeto ser superior à rentabilidade exigida pelo empreendedor?

d)    Dessa forma, a teoria da utilidade vem complementar as técnicas citadas. Para tanto, usa a função ou curva de utilidade – que descreve o comportamento do investidor em relação ao risco e aos conceitos de equivalente certo – que quantifica as atitudes do investidor frente ao risco – e de tolerância ao risco – medidor formal de propensão ao risco.

Para se ter uma aplicação prática destes fundamentos em seu “negócio” e rotina diária, é importante entender perfeitamente o que se quer medir e mensurar, é essencial conhecer as características de um indicador financeiro e contábil de curto, médio e longo prazo, e quais os impactos, erros e acertos, e mais, como estes indicadores podem ajudá-lo nas decisões administrativas e de continuidade da sua empresa.

Para tanto, várias técnicas estão disponíveis e são citadas na literatura como “potenciais e adequadas”. Contudo, nesse sentido, é muito importante separar o indicador que pode e deve ser utilizado como instrumento de avaliação de desempenho daquele que permite a análise de investimento.

E, o mais importante, consulte sempre um profissional administrador ou contador habilitado.

Segundo Steiner, 1979, que considera que o indicador de longo prazo passível de ser utilizado no processo de planejamento estratégico de uma empresa, independentemente de seu tamanho, deve levar em conta os seguintes quesitos:

• Estar atrelado ao propósito da organização (missão e valores), contribuindo para que se mova para o direcionamento correto. (Objetivos neutros, sem contribuições reais ou ainda conflitantes para tais elementos são inadequados);
• Passível de ser mensurado durante período de tempo determinado (geralmente ano fiscal), sem o que, se torna impossível avaliar de maneira clara e concreta, se o objetivo foi atingido;
• Factível, evitando objetivos não-realistas e que só servem para desmotivar os gestores;
• Se a forma de acompanhar, medir e mensurar os indicadores foram aceitos e compartilhados pelas pessoas da organização pois deverá ser implementada a partir da definição de responsabilidades;
• Flexível, no sentido de que pode ser modificado, caso alguma contingência apareça. (Não significa que seja volátil, mas sim, claro e firme o suficiente para garantir direcionamento aos profissionais);
• Motivador, já que são as pessoas que irão desenvolver suas atividades e proporcionar os resultados esperados. Dessa maneira, o grau de agressividade deve ser dosado para obter o nível de motivação que se deseja;
• Passível de ser entendido e compreendido de forma simples, e com poucas palavras;
• Passível de gerar comprometimento por quem irá desenvolver ações para que o objetivo seja atingido.

Deve-se observar que para uma melhor análise de investimento em um projeto, deve-se levar em conta que além dos de recursos financeiros, necessários, há de se mensurar os recursos e disponibilidade de tempo, as ferramentas operacionais e administrativas disponíveis, e o mais importante, as pessoas, que servirão de base para a decisão de investir.

A concepção moderna do processo decisório de alocação orçamentária e disponibilização de recursos financeiros é a tomada de decisão em dois níveis: de projeto, no qual os projetos são formulados; e de orçamento, de hierarquia superior, na qual a decisão de investir deve ser justificada, seja este projeto em uma pequena, média ou grande empresa.

Não é mais possível admitir que o problema da alocação orçamentária da empresa seja tratado empiricamente, apenas com base na intuição de – executivos bem iluminados.

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Objetivo: Pessoal, Profissional ou Coletivo?

Afinal, eu sei onde quero chegar? Qual o meu objetivo pessoal, profissional e coletivo?

A formulação correta do seu objetivo pessoal ou do objetivo da empresa onde você trabalha e, em como medir e acompanhar este objetivo se está melhorando ou piorando, é que vai guiar todo o processo de aplicação de empenho para a mudança e alcance das metas pessoais ou profissionais estabelecidas inicialmente.

Este objetivo no âmbito pessoal pode ser: a compra do primeiro carro, a troca do carro atual por um melhor, a compra de uma casa, a realização de um curso de aprimoramento, a entrada na faculdade, o casamento, a constituição de uma família, etc…

Já profissionalmente, o objetivo pode ser: abrir sua própria empresa, ou conseguir uma promoção na empresa atual, trocar de emprego, encerrar o projeto atual com sucesso absoluto, ser reconhecido pela sua equipe como um excelente gestor e amigo, ótimo profissional, o que faz a diferença, etc…

Assim, para se medir qualquer uma destas dimensões, seja no âmbito pessoal ou profissional, é imprescindível, ter clareza na definição do objetivo (mensurável e alcançável), e a forma de medir-lo, é o elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação.

Embora esta afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para todos nós, os sonhadores, para os realizadores, para os profissionais que se submetem à avaliação, e também, para os avaliadores.

Ter clareza do objetivo possibilita a definição das melhores estratégias para alcançá-los, assim como a construção de indicadores de medição e desempenho, transforma os objetivos em itens capazes de serem mensurados, e caso seja necessário, direcionar as mudanças necessárias em caso de desvio ou baixa performance.

Para tanto, constroem-se indicadores que sejam capazes de dimensionar e compreender relações, movimentos, percepções, interpretações, eficiência, eficácia, efetividade e resultados das ações, seja no campo profissional, quanto pessoal, e no impacto destas ações na sociedade em que fazemos parte.

Quando olhamos e observamos a empresa inserida em um contexto social mais amplo, em uma comunidade de pessoas, além do ambiente interno e fechado da organização, teremos todos nós, essa dupla possibilidade de medir processos e produtos e, ao mesmo tempo, compreender e interpretar como os “atores sociais” – as pessoas – nós mesmos, nos envolvemos na busca incansável pela realização do objetivo pessoal e coletivo, e também, se estamos efetivamente contribuindo para a melhoria coletiva da comunidade na qual estamos inseridos, na democratização dos direitos e deveres sociais, para a inclusão social e para a incorporação de valores da família e do progresso sustentável. E ainda, se desejamos conhecer efetivamente e até mesmo, contestar, o que cada conceito usado no processo de alcance do objetivo pessoal e coletivo, significa para cada uma das pessoas envolvidas.

Os indicadores podem ser construídos para medir ou revelar aspectos relacionados aos planos individuais, coletivos, associativos, políticos, econômicos e culturais. Podem, por exemplo, ser instrumentos para mensurar a relevância das ações executadas para a vida de cada um de nós, e a intensidade e o sentido das mudanças obtidas.

No contexto da avaliação, os indicadores de performance, são parâmetros quantificados ou qualitativamente elaborados que servem para detalhar se os objetivos de uma proposta estão sendo adequadamente conduzidos.

Os indicadores são uma espécie de sinalizadores que buscam expressar um aspecto da realidade. Contudo, nunca dão conta da totalidade do real. Por isto, assinalam determinadas tendências, mas não trazem certeza absoluta quanto aos resultados de uma ação ou de um processo. No entanto, seu grande valor é possibilitar a verificação do alcance da meta estabelecida e das mudanças pessoais que se quer alcançar.

A escolha de indicadores para avaliação deve estar em função dos aspectos que se quer analisar, como eficiência, eficácia, efetividade ou impacto.

Eficiência diz respeito à boa utilização de recursos financeiros, materiais e humanos em relação às atividades e resultados alcançados.

Eficácia se refere à relação entre as ações realizadas e os resultados obtidos.

Efetividade é a observação da incorporação das mudanças geradas por determinado programa na pessoa, na empresa e na comunidade.

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Conheça a “geração Z”

Bem vindos à “Geração Z”: para eles, os CDs já são “vintage”e as amizades são contadas pelo Facebook e Orkut. Fontes diferentes a definem de acordo com datas variáveis, mas para efeito deste artigo, vamos situá-los entre aqueles que nasceram, mais ou menos, entre 1994 e 2000. As crianças lêem através do Kindle ou do iPad e suas canções de ninar são baixadas por U$ 0,99 no iTunes. Eles são mais espertos
do que a nossa geração e demandam que os levemos a sério como futuros consumidores. 
  
Definir a geração Z como bem integrada às tecnologias é tão obvio como dizer que o marketing visa atingir os consumidores. Os “Zers” são a tecnologia. Assistiram o primeiro presidente ser eleito através o esforço em massa das redes sociais. Entendem que 140 caracteres não
são apenas uma contagem de letras e espaços e, sim, uma arma a ser usada. 
  
Obviamente, há motivos legítimos para preocupações no que diz respeito ao tempo que a molecada passa on-line em detrimento do que gasta no “mundo real”. Mas é necessário que se indague se o tempo que se dedicam à internet é, necessariamente, uma coisa ruim. Graças ao Facebook, Skype, Orkut etc., esses garotos estão se comunicando, de fato, com familiares e amigos espalhados por toda parte sem a necessidade de estarem no mesmo espaço físico. Isso quer dizer que “socializar” não é, necessariamente, estar fisicamente com os amigos, sair com eles, fazer compras em suas companhias, mas que se trata de uma atividade que ocorre como uma experiência on-line solitária, mesmo que colaborativa e interativa.  
 
Apesar disso, essa geração não esta confinada a um cômodo com seu PC, pois todos os aparelhos de que precisam para se manterem eternamente conectados à internet estão à mão, onde quer que estejam.
Essa é uma das diferenças mais marcantes entre as gerações Y e Z. A primeira ainda se lembra da vida pré-proliferação de tecnologias em
massa, enquanto a segunda é definida, com freqüência, como os “nativos digitais”. Este fato fez com que a geração Z seja impaciente, indiferente, introvertida, requeira gratificações instantâneas e tenha uma capacidade de concentração menor em relação às outras gerações. 
  
Como a maior parte da geração Z tem, atualmente, 13 anos de idade, em cinco anos essas “crianças” estarão trabalhando, recebendo seus salários e consumindo. Este grupo, nascido depois de 1994, começa a ter grande impacto no ambiente dos consumidores. E os publicitários já estão adotando estratégias diferentes para as diferentes gerações. 
  
Menos interessados em mídias passivas e gastando um tempo enorme em redes sociais, esta geração deu um novo significado ao termo “audiência interativa”. Ao tentar alcançar a geração Z, as marcas e os publicitários devem reconhecer que seu novo consumidor alvo se tornou um expert em marcas. O maior desafio dos departamentos de marketing será abraçar suas características como investimentos de longo prazo para a construção de um relacionamento duradouro. Seu maior risco é subestimar a maturidade do consumidor Z. 
  
A tarefa torna-se, então, achar a melhor forma de atrair esse segmento para o mercado. Considere o botão “Like”, presente em muitos sites de redes sociais. “Gostar” de um produto pode levar amigos a fazerem o mesmo e a fidelidade à marca será gerada de forma espontânea a partir dos próprios consumidores. Tais marcas precisam entender a Geração Z como uma aliada de marketing, e devem estar abertas à sua participação. Além disso, necessitam trabalhar para proporcionar formas cada vez mais interessantes e originais para personalizar seus produtos, compartilhá-los com os indivíduos desta geração e evangelizá-los. E a sua empresa? Já está antenada com os “Zers”? 
  
*Claúdia Valls é analista de mídias sociais e colaboradora do iDigo – Núcleo de Inteligência Digital, que promove o curso Redes Sociais para os Negócios – Como utilizá-las para estreitar relações com seus consumidores, no dia 20 de outubro, no Rio de Janeiro. Mais
informações no www.idigo.com.br.   www.bridgebusiness.com.br

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ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E SUCESSO EMPRESARIAL

Para se alcançar o sucesso empresarial, a maximização do capital e do retorno financeiro para o acionista, há muitas “receitas prontas”, livros e literaturas a esse respeito, porém, não há nenhuma fórmula mágica para se alcançar os “alvos” e objetivos financeiros almejados pelos gestores empresariais, ainda mais, em um cenário cada vez mais concorrido.

A vantagem competitiva tornou-se temporária, pois as empresas passaram a imitar seus concorrentes em um ritmo muito acelerado, tornando-se incompatíveis características como tempo, recursos humanos, tecnologia e sustentabilidade econômica, tudo isso aliados a um bom e coerente planejamento financeiro e de fluxo de caixa que sustente uma operação mercantil ou industrial de forma segura e sustentável. 

A assertividade da melhor decisão financeira, econômica e contábil está pautada também, em três decisões básicas: operacional, de investimento e de financiamento. São elas que norteiam a preparação estratégica e a condução operacional do negócio visando o alcance do diferencial corporativo e o sucesso do empreendimento.

No planejamento de um negócio, o gestor tem basicamente três funções essenciais:

1. Definir o montante de recursos financeiros necessário para viabilizar seu processo operacional e gerar retorno para os investidores e
2. Conhecer a fonte e as condições de captação de recursos para realizar os investimentos necessários;
3. Conhecer com detalhe sua logística operacional e as condições para torná-la competitiva;

A administração das empresas, como uma tecnologia, não pára de evoluir, assim, os executivos das empresas têm que estar atentos a esta evolução tecnológica e de conhecimento, que pode proporcionar, inclusive, uma vantagem, competitiva interessante.

Para isso é necessário e primordial, todos nós, administradores, aprendermos a utilizar ferramentas administrativas e de operação mercadológica para estruturar uma empresa através de modelos de custeamento, de preço, de ponto de equilíbrio e de orçamento. Como, por exemplo, (VPL – Valor Presente Líquido e TIR – Taxa Interna de Retorno) e de financiamento como (CAPM – Capital Asset Pricing Model – Modelo de Precificação de Capital; WACC – Weight Average Cost of Capital – Custo Médio Ponderado de Capital; EVA – Economic Value Adeed – Valor Econômico Agregado, entre outros).

Estes modelos financeiros, entre outros índices contábeis, visam encontrar a melhor decisão que maximize a riqueza do acionista através de indicadores de eficiência econômica e operacional, eliminando desperdícios e maximizando a riqueza.

 A relação entre a disponibilidade de volume de investimento financeiro e a eficácia operacional nem sempre é equilibrada. No caso da indústria, são freqüentes os casos de ociosidade de maquinário, sub-aproveitamento de espaço, desperdício do capital intelectual e excesso de estoques são alguns exemplos que implicam em necessidade de recursos adicionais e em algumas vezes, desnecessários, para sustentar este volume de ativos e a ineficiência operacional.

A Estratégia Empresarial sustentada por um Plano de Negócios e um Planejamento Orçamentário, deve determinar as variáveis e as condições fundamentais quanto ao direcionamento e a continuidade de um empreendimento, como a missão da organização, seu “core business” para produtos e tipos de mercados, seu posicionamento mercadológico, os fatores críticos de sucesso, entre outros.

Este planejamento conduzirá o gestor para o foco onde as energias da organização serão despendidas e determinará seus objetivos e metas coletivas, departamentais e individuais.

Como exemplo, hipotético:

• O retorno para os acionistas de seu investimento será, no mínimo, de 25% a.a.;
• Os produtos estejam coerentes com as expectativas do mercado consumidor de forma a aumentar seu market share em 3% ao ano.

Após a definição dos objetivos da organização, a determinação da estrutura operacional define o volume de investimentos e este, o volume de investimentos.

Porém, nem sempre é possível realizar investimentos “enxutos” e seguros em relação ao que se espera de volume de operação a curto e médio prazo.  Na maioria dos casos, os gestores necessitam realizar investimentos que terão retorno em longo prazo e sempre associados a inúmeros fatores de risco. O problema está em como definir o volume de investimentos que seja suficiente para tornar a operação competitiva a ponto de alcançar as metas estabelecidas, minimizando ao máximo o risco dos investidores de forma a aumentar a riqueza do acionista e sustentar a perpetuidade do negócio.

Basicamente, há três índices de prazos médios podem ser encontrados a partir das demonstrações financeiras e que são considerados de extrema importância para o analista, na medida em que contribuem para interpretação da liquidez e rentabilidade de uma empresa, à medida que considera os prazos médios de renovação de estoques, recebimento de vendas e pagamento de compras. Estes três índices devem ser interpretados de forma conjunta, uma vez que constituem os alicerces fundamentais do ciclo financeiro da empresa.

Portanto, como alternativa e de encontro ao desafio constante de reduções de custos e despesas operacionais, a redução de uso do ativo fixo, a terceirização e outros arranjos de compartilhamento de capacidade tornaram-se opções cada vez mais atraentes, assim, ao venderem ativos ou evitar sua compra, essas iniciativas aumentam o volume de Capital de Giro o que permitem que uma empresa utilize seus recursos em iniciativas de retornos de curto prazo como, por exemplo, o investimento em giro.

De qualquer forma, as decisões de investimento são fundamentais para o sucesso empresarial, entretanto sua análise não deve ser feita individualmente.

Esta interpretação está intimamente ligada com as decisões operacionais e de financiamento, em que os executivos mais experientes, sabem que essas iniciativas devem ser administradas com uma abordagem ampla e com enfoque de longo prazo, o que faz cada vez mais necessário, o planejamento, o controle e a organização constante embasados em relatórios confiáveis, controles contábeis precisos, planos de investimentos baseados em históricos confiáveis e fatos contundentes para guiar a organização com sustentabilidade.

Alexandro Lux Comitre | Publicação dirigida aos clientes, parceiros e amigos do Portal

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