Notícias de ‘Alexandro Comitre’

O “MAL” dos executivos “BEM” iluminados

Os indicadores contábeis e de investimentos de longo prazo utilizados no desenvolvimento do plano estratégico da organização, têm por função monitorar a sua missão. Devem indicar se a organização é saudável, se está melhorando ou piorando, quando analisada em intervalos de tempos equivalentes ao calendário contábil ou ano fiscal.

O indicador contábil de longo prazo permite monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e sua aderência ao planejamento orçamentário anual.

Já sobre os indicadores para a análise de investimentos, podem ser observados e analisados para: a) avaliação econômica; b) análise de sensibilidade; c) análise de risco; d) utilidade.

As análises devem levar em consideração o conceito econômico do valor do dinheiro no tempo – conceito de juros e de fluxo de caixa (FC).

a)    Sobre a avaliação econômica: observa-se o “valor atual” – VA – e a “taxa interna de retorno” – TIR –, ambos baseados no desconto dos Fcs (fluxos de caixa) e o método do “valor anual equivalente” – VAE –, baseado na uniformização dos Fcs Anuais, que são constituídos de entradas e saídas efetivas de caixa, que podem ser obtidas pela técnica da melhor estimativa. Como resultado da aplicação desses métodos tem-se o retorno do investimento expresso pelo valor atual – calculado pela taxa de atratividade do investidor – taxa interna de retorno (TIR) do investimento ou pelo valor anual equivalente (VAE).

b)    Sobre a análise de sensibilidade: o objetivo é identificar as variáveis estratégicas para empreendimento. As variáveis chaves são aquelas que provocam uma intensa variação – sensibilidade – no retorno do projeto ou possuem um elevado nível de risco e incerteza nas suas estimativas.

c)    A análise de risco: o objetivo é trabalhar com as variáveis estratégicas selecionadas pela análise de sensibilidade e a partir de então, fornecer como resultado, a distribuição de probabilidade de todos os retornos possíveis para o projeto em estudo. Dessa forma, será possível vislumbrar situações como: qual a probabilidade do retorno do projeto ser superior à rentabilidade exigida pelo empreendedor?

d)    Dessa forma, a teoria da utilidade vem complementar as técnicas citadas. Para tanto, usa a função ou curva de utilidade – que descreve o comportamento do investidor em relação ao risco e aos conceitos de equivalente certo – que quantifica as atitudes do investidor frente ao risco – e de tolerância ao risco – medidor formal de propensão ao risco.

Para se ter uma aplicação prática destes fundamentos em seu “negócio” e rotina diária, é importante entender perfeitamente o que se quer medir e mensurar, é essencial conhecer as características de um indicador financeiro e contábil de curto, médio e longo prazo, e quais os impactos, erros e acertos, e mais, como estes indicadores podem ajudá-lo nas decisões administrativas e de continuidade da sua empresa.

Para tanto, várias técnicas estão disponíveis e são citadas na literatura como “potenciais e adequadas”. Contudo, nesse sentido, é muito importante separar o indicador que pode e deve ser utilizado como instrumento de avaliação de desempenho daquele que permite a análise de investimento.

E, o mais importante, consulte sempre um profissional administrador ou contador habilitado.

Segundo Steiner, 1979, que considera que o indicador de longo prazo passível de ser utilizado no processo de planejamento estratégico de uma empresa, independentemente de seu tamanho, deve levar em conta os seguintes quesitos:

• Estar atrelado ao propósito da organização (missão e valores), contribuindo para que se mova para o direcionamento correto. (Objetivos neutros, sem contribuições reais ou ainda conflitantes para tais elementos são inadequados);
• Passível de ser mensurado durante período de tempo determinado (geralmente ano fiscal), sem o que, se torna impossível avaliar de maneira clara e concreta, se o objetivo foi atingido;
• Factível, evitando objetivos não-realistas e que só servem para desmotivar os gestores;
• Se a forma de acompanhar, medir e mensurar os indicadores foram aceitos e compartilhados pelas pessoas da organização pois deverá ser implementada a partir da definição de responsabilidades;
• Flexível, no sentido de que pode ser modificado, caso alguma contingência apareça. (Não significa que seja volátil, mas sim, claro e firme o suficiente para garantir direcionamento aos profissionais);
• Motivador, já que são as pessoas que irão desenvolver suas atividades e proporcionar os resultados esperados. Dessa maneira, o grau de agressividade deve ser dosado para obter o nível de motivação que se deseja;
• Passível de ser entendido e compreendido de forma simples, e com poucas palavras;
• Passível de gerar comprometimento por quem irá desenvolver ações para que o objetivo seja atingido.

Deve-se observar que para uma melhor análise de investimento em um projeto, deve-se levar em conta que além dos de recursos financeiros, necessários, há de se mensurar os recursos e disponibilidade de tempo, as ferramentas operacionais e administrativas disponíveis, e o mais importante, as pessoas, que servirão de base para a decisão de investir.

A concepção moderna do processo decisório de alocação orçamentária e disponibilização de recursos financeiros é a tomada de decisão em dois níveis: de projeto, no qual os projetos são formulados; e de orçamento, de hierarquia superior, na qual a decisão de investir deve ser justificada, seja este projeto em uma pequena, média ou grande empresa.

Não é mais possível admitir que o problema da alocação orçamentária da empresa seja tratado empiricamente, apenas com base na intuição de – executivos bem iluminados.

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Objetivo: Pessoal, Profissional ou Coletivo?

Afinal, eu sei onde quero chegar? Qual o meu objetivo pessoal, profissional e coletivo?

A formulação correta do seu objetivo pessoal ou do objetivo da empresa onde você trabalha e, em como medir e acompanhar este objetivo se está melhorando ou piorando, é que vai guiar todo o processo de aplicação de empenho para a mudança e alcance das metas pessoais ou profissionais estabelecidas inicialmente.

Este objetivo no âmbito pessoal pode ser: a compra do primeiro carro, a troca do carro atual por um melhor, a compra de uma casa, a realização de um curso de aprimoramento, a entrada na faculdade, o casamento, a constituição de uma família, etc…

Já profissionalmente, o objetivo pode ser: abrir sua própria empresa, ou conseguir uma promoção na empresa atual, trocar de emprego, encerrar o projeto atual com sucesso absoluto, ser reconhecido pela sua equipe como um excelente gestor e amigo, ótimo profissional, o que faz a diferença, etc…

Assim, para se medir qualquer uma destas dimensões, seja no âmbito pessoal ou profissional, é imprescindível, ter clareza na definição do objetivo (mensurável e alcançável), e a forma de medir-lo, é o elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação.

Embora esta afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para todos nós, os sonhadores, para os realizadores, para os profissionais que se submetem à avaliação, e também, para os avaliadores.

Ter clareza do objetivo possibilita a definição das melhores estratégias para alcançá-los, assim como a construção de indicadores de medição e desempenho, transforma os objetivos em itens capazes de serem mensurados, e caso seja necessário, direcionar as mudanças necessárias em caso de desvio ou baixa performance.

Para tanto, constroem-se indicadores que sejam capazes de dimensionar e compreender relações, movimentos, percepções, interpretações, eficiência, eficácia, efetividade e resultados das ações, seja no campo profissional, quanto pessoal, e no impacto destas ações na sociedade em que fazemos parte.

Quando olhamos e observamos a empresa inserida em um contexto social mais amplo, em uma comunidade de pessoas, além do ambiente interno e fechado da organização, teremos todos nós, essa dupla possibilidade de medir processos e produtos e, ao mesmo tempo, compreender e interpretar como os “atores sociais” – as pessoas – nós mesmos, nos envolvemos na busca incansável pela realização do objetivo pessoal e coletivo, e também, se estamos efetivamente contribuindo para a melhoria coletiva da comunidade na qual estamos inseridos, na democratização dos direitos e deveres sociais, para a inclusão social e para a incorporação de valores da família e do progresso sustentável. E ainda, se desejamos conhecer efetivamente e até mesmo, contestar, o que cada conceito usado no processo de alcance do objetivo pessoal e coletivo, significa para cada uma das pessoas envolvidas.

Os indicadores podem ser construídos para medir ou revelar aspectos relacionados aos planos individuais, coletivos, associativos, políticos, econômicos e culturais. Podem, por exemplo, ser instrumentos para mensurar a relevância das ações executadas para a vida de cada um de nós, e a intensidade e o sentido das mudanças obtidas.

No contexto da avaliação, os indicadores de performance, são parâmetros quantificados ou qualitativamente elaborados que servem para detalhar se os objetivos de uma proposta estão sendo adequadamente conduzidos.

Os indicadores são uma espécie de sinalizadores que buscam expressar um aspecto da realidade. Contudo, nunca dão conta da totalidade do real. Por isto, assinalam determinadas tendências, mas não trazem certeza absoluta quanto aos resultados de uma ação ou de um processo. No entanto, seu grande valor é possibilitar a verificação do alcance da meta estabelecida e das mudanças pessoais que se quer alcançar.

A escolha de indicadores para avaliação deve estar em função dos aspectos que se quer analisar, como eficiência, eficácia, efetividade ou impacto.

Eficiência diz respeito à boa utilização de recursos financeiros, materiais e humanos em relação às atividades e resultados alcançados.

Eficácia se refere à relação entre as ações realizadas e os resultados obtidos.

Efetividade é a observação da incorporação das mudanças geradas por determinado programa na pessoa, na empresa e na comunidade.

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ORGANIZAÇÃO, CONTROLE, GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E SUCESSO EMPRESARIAL

Para se alcançar o sucesso empresarial, a maximização do capital e do retorno financeiro para o acionista, há muitas “receitas prontas”, livros e literaturas a esse respeito, porém, não há nenhuma fórmula mágica para se alcançar os “alvos” e objetivos financeiros almejados pelos gestores empresariais, ainda mais, em um cenário cada vez mais concorrido.

A vantagem competitiva tornou-se temporária, pois as empresas passaram a imitar seus concorrentes em um ritmo muito acelerado, tornando-se incompatíveis características como tempo, recursos humanos, tecnologia e sustentabilidade econômica, tudo isso aliados a um bom e coerente planejamento financeiro e de fluxo de caixa que sustente uma operação mercantil ou industrial de forma segura e sustentável. 

A assertividade da melhor decisão financeira, econômica e contábil está pautada também, em três decisões básicas: operacional, de investimento e de financiamento. São elas que norteiam a preparação estratégica e a condução operacional do negócio visando o alcance do diferencial corporativo e o sucesso do empreendimento.

No planejamento de um negócio, o gestor tem basicamente três funções essenciais:

1. Definir o montante de recursos financeiros necessário para viabilizar seu processo operacional e gerar retorno para os investidores e
2. Conhecer a fonte e as condições de captação de recursos para realizar os investimentos necessários;
3. Conhecer com detalhe sua logística operacional e as condições para torná-la competitiva;

A administração das empresas, como uma tecnologia, não pára de evoluir, assim, os executivos das empresas têm que estar atentos a esta evolução tecnológica e de conhecimento, que pode proporcionar, inclusive, uma vantagem, competitiva interessante.

Para isso é necessário e primordial, todos nós, administradores, aprendermos a utilizar ferramentas administrativas e de operação mercadológica para estruturar uma empresa através de modelos de custeamento, de preço, de ponto de equilíbrio e de orçamento. Como, por exemplo, (VPL – Valor Presente Líquido e TIR – Taxa Interna de Retorno) e de financiamento como (CAPM – Capital Asset Pricing Model – Modelo de Precificação de Capital; WACC – Weight Average Cost of Capital – Custo Médio Ponderado de Capital; EVA – Economic Value Adeed – Valor Econômico Agregado, entre outros).

Estes modelos financeiros, entre outros índices contábeis, visam encontrar a melhor decisão que maximize a riqueza do acionista através de indicadores de eficiência econômica e operacional, eliminando desperdícios e maximizando a riqueza.

 A relação entre a disponibilidade de volume de investimento financeiro e a eficácia operacional nem sempre é equilibrada. No caso da indústria, são freqüentes os casos de ociosidade de maquinário, sub-aproveitamento de espaço, desperdício do capital intelectual e excesso de estoques são alguns exemplos que implicam em necessidade de recursos adicionais e em algumas vezes, desnecessários, para sustentar este volume de ativos e a ineficiência operacional.

A Estratégia Empresarial sustentada por um Plano de Negócios e um Planejamento Orçamentário, deve determinar as variáveis e as condições fundamentais quanto ao direcionamento e a continuidade de um empreendimento, como a missão da organização, seu “core business” para produtos e tipos de mercados, seu posicionamento mercadológico, os fatores críticos de sucesso, entre outros.

Este planejamento conduzirá o gestor para o foco onde as energias da organização serão despendidas e determinará seus objetivos e metas coletivas, departamentais e individuais.

Como exemplo, hipotético:

• O retorno para os acionistas de seu investimento será, no mínimo, de 25% a.a.;
• Os produtos estejam coerentes com as expectativas do mercado consumidor de forma a aumentar seu market share em 3% ao ano.

Após a definição dos objetivos da organização, a determinação da estrutura operacional define o volume de investimentos e este, o volume de investimentos.

Porém, nem sempre é possível realizar investimentos “enxutos” e seguros em relação ao que se espera de volume de operação a curto e médio prazo.  Na maioria dos casos, os gestores necessitam realizar investimentos que terão retorno em longo prazo e sempre associados a inúmeros fatores de risco. O problema está em como definir o volume de investimentos que seja suficiente para tornar a operação competitiva a ponto de alcançar as metas estabelecidas, minimizando ao máximo o risco dos investidores de forma a aumentar a riqueza do acionista e sustentar a perpetuidade do negócio.

Basicamente, há três índices de prazos médios podem ser encontrados a partir das demonstrações financeiras e que são considerados de extrema importância para o analista, na medida em que contribuem para interpretação da liquidez e rentabilidade de uma empresa, à medida que considera os prazos médios de renovação de estoques, recebimento de vendas e pagamento de compras. Estes três índices devem ser interpretados de forma conjunta, uma vez que constituem os alicerces fundamentais do ciclo financeiro da empresa.

Portanto, como alternativa e de encontro ao desafio constante de reduções de custos e despesas operacionais, a redução de uso do ativo fixo, a terceirização e outros arranjos de compartilhamento de capacidade tornaram-se opções cada vez mais atraentes, assim, ao venderem ativos ou evitar sua compra, essas iniciativas aumentam o volume de Capital de Giro o que permitem que uma empresa utilize seus recursos em iniciativas de retornos de curto prazo como, por exemplo, o investimento em giro.

De qualquer forma, as decisões de investimento são fundamentais para o sucesso empresarial, entretanto sua análise não deve ser feita individualmente.

Esta interpretação está intimamente ligada com as decisões operacionais e de financiamento, em que os executivos mais experientes, sabem que essas iniciativas devem ser administradas com uma abordagem ampla e com enfoque de longo prazo, o que faz cada vez mais necessário, o planejamento, o controle e a organização constante embasados em relatórios confiáveis, controles contábeis precisos, planos de investimentos baseados em históricos confiáveis e fatos contundentes para guiar a organização com sustentabilidade.

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EU, COMPRADOR.

“Compra Empresarial” ou “Compra Organizacional” ou “Compra Corporativa” é a função do sistema de suprimentos responsável pela aquisição de bens e serviços necessários para a empresa cumprir seus objetivos relacionados com produção, venda, operação, distribuição, manutenção, transporte, administração e prestação de serviço.

O comprador atual deixou de ser um “tirador de pedidos” para se tornar um negociador e exercer os papéis de um pesquisador, consultor e analista de relações custos/benefícios, através de análises de mercado, composições de custos e produtos, drivers de custo, movimentos de mercados e commodities, entre outras habilidades, deve possuir facilidade com contas matemáticas e funções financeiras, cálculos e raciocínio lógico, para que possa aplicar na aquisição de produtos com funções de qualidade (utilidade funcional), desempenho operacional (produtividade), facilidades de operação (minimização de custos) e principalmente continuidade do abastecimento.

Atualmente, a aquisição de bens e serviços passou a ser feita por compradores especializados, adotando novas técnicas, integrando a empresa interna e externamente, e desenvolvendo processos mais seguros, confiáveis e ágeis.

Comprar tornou-se fator estratégico, necessitando de integração e comunicação com as demais áreas estratégicas da empresa.

O gerenciamento desta cadeia de compras e abastecimento, envolvendo a maximização constante dos recursos financeiros disponíveis, tem como objetivos constantes a ser alcançado:

• Reduzir custos e aumentar a produtividade, através de estratégias de aquisições e definições de lotes mínimos, múltiplos e pontos de reposição de pedidos e entregas;
• Incrementar e garantir a qualidade do produto e da entrega (acuracidade de entrega e de acordo com as especificações de produtos exigidas);
• Reduzir os tempos e ciclos de toda a cadeia de abastecimento (abastecimento, produção e entrega);
• Melhorar constantemente o relacionamento com clientes internos/externos e fornecedores/parceiros;
• Desenvolver sempre, serviços e produtos de valor adicionado/agregado, que proporcionem vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo e pelo preço justo;
• Manter o menor investimento financeiro em estoques;
• Ampliar os lucros através de aquisições estratégicas e parcerias sustentáveis.

A atual administração de material deu lugar a processos mais eficazes e mais competitivos, abrangendo a gestão de toda a cadeia de abastecimento de forma integrada. A grande mudança foi na ênfase estratégica que proporcione um valor superior aos olhos do cliente final, dos acionistas e stakeholders da empresa.

Adaptado do livro Técnicas de Compras / Clélio Feres Monte Alto, Antonio Mendes Pinheiro, Paulo Caetano Alves. – Rio de Janeiro : Editora FGV, 2009. – (ISBN 978-85-225-0714-6 ) – págs. 19-30; para o portal www.bridgebusiness.com.br.

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